Nadzorca układu wymaga od firmy przede wszystkim pełnych, zgodnych z prawdą i aktualnych informacji, dokumentów źródłowych dotyczących majątku oraz zobowiązań, a także szybkiego zgłaszania zmian, które mogą wpłynąć na spis wierzytelności, płynność lub wykonalność układu. Firma powinna wyznaczyć jednego koordynatora, pracować na jednej wersji danych i konsultować istotne decyzje przed ich podjęciem, zwłaszcza po obwieszczeniu o ustaleniu dnia układowego w Krajowym Rejestrze Zadłużonych.
Gdy punktem wyjścia jest restrukturyzacja firmy w Siedlcach, najważniejsze jest rozróżnienie dwóch zadań. Nadzorca przygotowuje i weryfikuje elementy postępowania, ale zarząd nadal odpowiada za rzetelność danych, bieżące prowadzenie firmy i terminowe przekazywanie informacji. Nadzorca nie odtworzy z pamięci brakującej umowy, nie rozpozna niezgłoszonego sporu i nie policzy realnego cash flow na podstawie nieaktualnych sald.
Doradca restrukturyzacyjny działający w Siedlcach może pełnić funkcję nadzorcy układu, ale sama licencja i funkcja procesowa nie są tym samym. W tym artykule chodzi o obowiązki firmy wobec nadzorcy w postępowaniu o zatwierdzenie układu. Nadzorca układu nie jest syndykiem: syndyk działa w upadłości, natomiast nadzorca kontroluje proces prowadzący do zawarcia układu z wierzycielami.
Krótka odpowiedź: czego nadzorca wymaga od firmy
Obowiązek firmy nie kończy się na jednorazowym wysłaniu dokumentów po podpisaniu umowy. Dane muszą pozostać aktualne aż do głosowania i złożenia wniosku o zatwierdzenie układu. W tym czasie zmieniają się salda, wpływają pozwy, pojawiają się nowe faktury, kontrahenci wypowiadają umowy, a prognozowane wpływy mogą nie dojść do skutku.
| Obszar | Czego potrzebuje nadzorca | Decyzja po stronie firmy |
|---|---|---|
| Informacje | pełnego obrazu zobowiązań, majątku, sporów, zabezpieczeń i bieżącej działalności | nie wybierać tylko danych korzystnych dla planu |
| Dokumenty | ksiąg, wyciągów, umów, faktur, pism, tytułów zabezpieczeń i dowodów sald | przekazywać dokument źródłowy, nie samo podsumowanie w arkuszu |
| Aktualizacje | informacji o każdej zmianie wpływającej na wierzycieli, cash flow albo majątek | ustalić zdarzenia zgłaszane natychmiast i dane raportowane cyklicznie |
| Decyzje | wcześniejszej informacji o czynnościach nietypowych lub istotnych dla majątku | przed działaniem sprawdzić, czy potrzebna jest zgoda nadzorcy |
| Komunikacja | jednej, spójnej wersji informacji dla wierzycieli | nie składać indywidualnych obietnic poza uzgodnionym trybem |
Podstawą jest art. 36 Prawa restrukturyzacyjnego. Dłużnik udziela nadzorcy układu pełnych i zgodnych z prawdą informacji przeznaczonych do wykorzystania w postępowaniu oraz udostępnia dokumenty dotyczące majątku i zobowiązań. Informacje są przekazywane po pouczeniu o odpowiedzialności karnej za dostarczenie nieprawdziwych danych albo zatajenie okoliczności istotnych dla postępowania.
Praktyczny wniosek: jeżeli zarząd nie wie, czy dana informacja ma znaczenie, bezpieczniej ją oznaczyć i przekazać do oceny, niż samodzielnie uznać, że można ją pominąć.
Najpierw ustal etap sprawy i rolę nadzorcy
Określenie „po otwarciu sprawy” jest potoczne. W postępowaniu o zatwierdzenie układu trzeba rozdzielić co najmniej trzy momenty: zawarcie umowy z nadzorcą układu, ustalenie dnia układowego i jego obwieszczenie w KRZ oraz złożenie do sądu wniosku o zatwierdzenie układu. Każdy z nich ma inne skutki.
| Moment | Co zmienia się dla firmy | Co powinien zrobić zarząd |
|---|---|---|
| Zawarcie umowy z nadzorcą | rozpoczyna się przygotowanie propozycji, spisów, planu i głosowania; samo zawarcie umowy nie ogranicza jeszcze zarządu majątkiem | przekazać pełny pakiet danych i uzgodnić sposób aktualizacji |
| Ustalenie dnia układowego | powstaje data graniczna potrzebna do ustalenia wierzytelności objętych układem | rozdzielić zobowiązania historyczne, bieżące i graniczne |
| Obwieszczenie w KRZ | nadzorca układu wykonuje uprawnienia nadzorcy sądowego; zmieniają się granice samodzielnego zarządu | przed nietypową lub istotną czynnością sprawdzić potrzebę zgody |
| Złożenie wniosku do sądu | sąd otrzymuje wniosek wraz ze sprawozdaniem i dokumentami postępowania | dopilnować spójności danych, głosów, planu i propozycji układowych |
Po samym podpisaniu umowy przedsiębiorca nadal zarządza majątkiem. Nie oznacza to jednak, że może przekazywać dane wybiórczo. Nadzorca ma prawo kontrolować czynności dotyczące majątku i przedsiębiorstwa, a jego zadaniem jest między innymi wspólne z dłużnikiem sporządzenie planu restrukturyzacyjnego i przygotowanie propozycji układowych, sporządzenie spisu wierzytelności oraz spisu wierzytelności spornych, organizacja zgodnego z prawem zbierania głosów i ocena możliwości wykonania układu.
Po obwieszczeniu sytuacja jest bardziej wymagająca. Firma może samodzielnie wykonywać czynności zwykłego zarządu. Czynności przekraczające zwykły zarząd wymagają zgody nadzorcy. Nie należy jednak tworzyć uniwersalnej listy na podstawie samej nazwy czynności: znaczenie mają skala, typowa działalność firmy, wartość transakcji, wpływ na majątek i ryzyko dla wierzycieli.
Czerwona flaga: zarząd mówi, że „restrukturyzacja została otwarta”, ale księgowość, dział sprzedaży i właściciel rozumieją przez to trzy różne daty. Zanim wyjdzie kolejny przelew albo zostanie podpisana umowa, trzeba ustalić właściwy etap i wynikające z niego reguły.
Pakiet danych: co firma przekazuje i kto za to odpowiada
Nadzorca może żądać nie tylko podsumowań, lecz także wyciągów, umów i innych dokumentów do restrukturyzacji firmy z Siedlec potrzebnych do sprawdzenia majątku oraz zobowiązań. Arkusz przygotowany przez zarząd jest użyteczny, ale nie zastępuje dokumentu, z którego wynika kwota, termin, zabezpieczenie albo spór.
Po rozpoczęciu sprawy pakiet powinien działać jak aktualizowany system, a nie zamknięte archiwum. Przy każdym zbiorze danych warto wskazać właściciela, źródło, datę aktualności i zdarzenie, które wymaga natychmiastowej aktualizacji.
| Pakiet | Co powinien zawierać | Właściciel i źródło | Kiedy aktualizować |
|---|---|---|---|
| Wierzyciele | kwotę główną, odsetki, koszty, termin wymagalności, podstawę długu, status sporu, zabezpieczenie i etap windykacji | księgowość i osoba prowadząca spory; księgi, faktury, umowy, pisma | po każdej wpłacie, korekcie, pozwie, zajęciu lub zgłoszeniu roszczenia |
| Rachunki i płynność | salda wszystkich rachunków, wyciągi, blokady, potwierdzone wpływy i zaplanowane wydatki | finanse lub księgowość; bank i system finansowy | roboczo codziennie, jeśli płynność zmienia się szybko |
| Należności | kwoty, terminy, opóźnienia, spory, cesje i realność odzyskania | sprzedaż i księgowość; faktury, umowy, potwierdzenia odbioru | po zapłacie, opóźnieniu, reklamacji albo zakwestionowaniu faktury |
| Majątek i zabezpieczenia | nieruchomości, maszyny, pojazdy, zapasy, udziały, hipoteki, zastawy, przewłaszczenia i cesje | zarząd i księgowość; rejestry, umowy, ewidencje | przed sprzedażą, obciążeniem, utratą albo zmianą wartości aktywa |
| Umowy krytyczne | kredyt, leasing, faktoring, najem, dostawy, IT, media i kontrakty tworzące główny przychód | osoba odpowiedzialna za umowę; umowa, aneksy, korespondencja | po wezwaniu, zmianie warunków, wypowiedzeniu albo ryzyku przerwania świadczenia |
| Spory i egzekucje | wezwania, pozwy, nakazy, tytuły wykonawcze, zajęcia, sygnatury i terminy procesowe | prawnik lub zarząd; pisma sądowe i komornicze | natychmiast po wpływie pisma lub nowej czynności |
| Cash flow | wariant podstawowy i ostrożny, wpływy pewne i ryzykowne, koszty bieżące oraz zdolność do wykonania układu | finanse i zarząd; wyciągi, harmonogramy, portfel zamówień | przy istotnym odchyleniu oraz w uzgodnionym rytmie |
Lista wierzycieli powinna uzgadniać się z księgami i wyciągami. Jeżeli kwota w arkuszu różni się od wezwania wierzyciela, nie należy jej po cichu zastępować. Trzeba zachować obie wartości, wskazać źródło różnicy i oznaczyć, czy chodzi o odsetki, koszty, korektę, spór albo błąd księgowy.
Podobnie należy traktować należności. Faktura sprzedażowa nie jest jeszcze pewną gotówką. Jeżeli odbiorca kwestionuje wykonanie umowy, zapowiedział potrącenie albo od miesięcy nie płaci, należność powinna być widoczna w wariancie ryzykownym, a nie finansować ratę układową tak, jakby pieniądze były już na rachunku.
Decyzja dla zarządu: nie przechodzić do kolejnego etapu tylko dlatego, że „większość dokumentów jest gotowa”. Najpierw trzeba ustalić, czy braki mogą zmienić sumę wierzytelności, próg sporów, wartość zabezpieczeń lub zdolność do wykonania układu.
Jedna wersja danych zamiast wielu arkuszy
Najczęstszy problem organizacyjny nie polega na całkowitym braku danych. Polega na tym, że księgowość, zarząd i osoba kontaktująca się z wierzycielami pracują na różnych plikach. W jednym arkuszu wierzyciel jest bezsporny, w drugim widnieje reklamacja, a w korespondencji zarząd obiecał kwotę, której nie ma w żadnym z nich.
Minimalny rejestr powinien przy każdej pozycji zawierać:
- datę ostatniej aktualizacji;
- osobę odpowiedzialną za pozycję;
- dokument źródłowy albo miejsce jego przechowywania;
- status: potwierdzona, sporna, szacunkowa albo wymagająca wyjaśnienia;
- ostatnią zmianę i jej przyczynę;
- wpływ zmiany na spis wierzytelności, cash flow lub propozycje układowe.
Nie należy usuwać starej wartości bez śladu. Lepszy jest krótki rejestr zmian: kto zmienił kwotę, kiedy, na podstawie jakiego dokumentu i czy nadzorca otrzymał aktualizację. Dzięki temu można odtworzyć, dlaczego liczby w planie różnią się od wcześniejszej wersji.
Firma powinna też wyznaczyć jednego koordynatora. Nie musi on samodzielnie tworzyć wszystkich danych, ale odpowiada za zebranie informacji od księgowości, sprzedaży, zakupów, osób prowadzących spory i zarządu. Na etapie ustalania odpowiedzialności warto jasno opisać standard pracy przy restrukturyzacji: kto przekazuje dane, kto zatwierdza odpowiedź i gdzie znajduje się obowiązująca wersja dokumentu.
Praktyczny wniosek: jeżeli nadzorca otrzymuje kilka sprzecznych wersji, problemem nie jest format pliku, lecz brak właściciela danych. Najpierw trzeba ustalić odpowiedzialność, dopiero potem poprawiać arkusz.
Terminy ustawowe a roboczy rytm aktualizacji
Nie każda częstotliwość raportowania wynika z ustawy. Prawo wyznacza jednak kilka punktów granicznych, od których trzeba budować harmonogram pracy. Pozostałe terminy — na przykład dzień tygodniowego raportu, czas odpowiedzi na pytanie nadzorcy albo godzina aktualizacji sald — powinny wynikać z umowy i roboczych ustaleń. Jako rytm zarządczy można przyjąć tygodniowy raport i cash flow na 7, 14 i 30 dni, o ile przy pilnym zdarzeniu firma nie czeka do końca cyklu.
| Termin lub próg | Jego charakter | Znaczenie dla firmy |
|---|---|---|
| Cztery miesiące od obwieszczenia | termin ustawowy | w tym czasie wniosek o zatwierdzenie układu powinien wpłynąć do sądu; w przeciwnym razie postępowanie umarza się z mocy prawa, a skutki obwieszczenia wygasają |
| Co najmniej 30 dni przed rozpoczęciem zbierania głosów albo zgromadzeniem wierzycieli | termin ustawowy dotyczący przygotowania wymaganych dokumentów | nadzorca sporządza między innymi spisy, plan restrukturyzacyjny i właściwe dla sprawy materiały; dane firmy muszą być gotowe odpowiednio wcześniej |
| Ponad 15% wierzytelności spornych uprawniających do głosowania | próg ustawowy | jeżeli suma takich wierzytelności przekracza 15% sumy wierzytelności uprawniających do głosowania, nadzorca informuje o niemożności zawarcia układu w tym trybie |
| Do 30 dni na zgodę następczą | mechanizm ustawowy dotyczący czynności przekraczającej zwykły zarząd | możliwość późniejszej zgody nie powinna być planem działania; brak wymaganej zgody tworzy ryzyko nieważności czynności |
| Raport tygodniowy i cash flow na 7, 14 i 30 dni | rekomendowany rytm operacyjny | pomaga wykryć odchylenia wcześniej, ale nie jest uniwersalnym terminem ustawowym |
| Natychmiastowe zgłoszenie pozwu, zajęcia lub wypowiedzenia | reguła operacyjna uzgadniana z nadzorcą | zdarzenie nie powinno czekać do raportu, bo może zmienić spis, terminy albo możliwość dalszej działalności |
Wymóg przygotowania dokumentów co najmniej 30 dni przed głosowaniem nie oznacza, że firma może dostarczyć dane trzydziestego dnia. Nadzorca musi mieć czas na sprawdzenie ksiąg, dokumentów źródłowych, wierzytelności spornych, propozycji układowych i zgodności planu z cash flow. Jeżeli pojawiają się wyceny albo zabezpieczenia, potrzebny może być dodatkowy czas.
Zakres dokumentów zależy również od statusu dłużnika i konstrukcji sprawy. Przykładowo formalnego testu zaspokojenia nie sporządza się wobec mikroprzedsiębiorcy, ale nadal trzeba ekonomicznie porównać układ z alternatywą. Brak formalnego dokumentu nie usuwa pytania wierzyciela: ile odzyska w układzie i z czego firma zapłaci.
Czerwona flaga: kalendarz pokazuje jeszcze kilka tygodni do końca czteromiesięcznego okresu, ale spis wierzytelności nie uzgadnia się z księgami, spory nie są policzone, a plan wymaga wyceny. W takiej sytuacji nie wystarczy „przyspieszyć dokumenty”. Trzeba ocenić z nadzorcą, czy harmonogram i sam tryb nadal są realne.
Jak komunikować decyzje i kiedy potrzebna jest zgoda
Po obwieszczeniu firma nie traci automatycznie zarządu nad przedsiębiorstwem. Może podejmować czynności zwykłego zarządu, czyli typowe działania potrzebne do codziennej działalności. Nie oznacza to jednak, że każda operacja nazwana „bieżącą” rzeczywiście mieści się w tym zakresie.
| Planowana czynność | Co trzeba ocenić przed działaniem | Bezpieczna decyzja procesowa |
|---|---|---|
| Zakup zwykłej dostawy potrzebnej do realizacji zamówienia | czy mieści się w typowej skali, budżecie i zwykłych warunkach firmy | udokumentować podstawę i pokrycie w cash flow |
| Zapłata kosztu bieżącego | kiedy powstało zobowiązanie, czy utrzymuje działalność i czy nie dotyczy długu historycznego | sprawdzić datę oraz wpływ na pozostałe płatności |
| Sprzedaż maszyny, pojazdu albo nieruchomości | wartość, znaczenie aktywa dla przychodu, zabezpieczenia i wpływ na wierzycieli | przed podpisaniem ustalić z nadzorcą potrzebę zgody |
| Nowa pożyczka, kredyt albo ustanowienie zabezpieczenia | koszt, pierwszeństwo, obciążenie majątku i źródło spłaty | przekazać warunki oraz projekt dokumentu do oceny przed zobowiązaniem |
| Ugoda, zrzeczenie się roszczenia albo uznanie istotnej wierzytelności | wpływ na majątek, spis, spór i wynik głosowania | nie uzgadniać warunków bez konsultacji |
| Nietypowa umowa długoterminowa | łączna wartość, kary, okres, możliwość wypowiedzenia i wymagane finansowanie | porównać z normalnym zakresem działalności i cash flow |
Granica zwykłego zarządu jest zależna od konkretnego przedsiębiorstwa. Zakup materiału za określoną kwotę może być rutynowy dla producenta o dużej skali, a nadzwyczajny dla małej firmy usługowej. Dlatego zamiast pytać wyłącznie „jaka jest kwota”, trzeba odpowiedzieć także: czy firma wykonuje takie czynności regularnie, czy transakcja zmienia strukturę majątku, czy tworzy nowe zabezpieczenie i czy może pogorszyć pozycję wierzycieli.
Ustawa pozwala udzielić zgody na czynność przekraczającą zwykły zarząd także po jej dokonaniu, w terminie 30 dni. Nie jest to jednak bezpieczny model pracy. Firma nie powinna podpisywać dokumentu z założeniem, że nadzorca zatwierdzi go później. Czynność przekraczająca zwykły zarząd dokonana bez wymaganej zgody jest nieważna, dlatego możliwość zgody następczej trzeba traktować jako wyjątek, a nie procedurę roboczą.
Do sprawnej oceny warto przesłać krótką kartę decyzji: opis czynności, kontrahenta, kwotę, termin, cel, projekt umowy, wpływ na majątek, zabezpieczenia oraz cash flow. Nadzorca powinien dostać materiał przed terminem podpisania, a zgodę należy utrwalić w sposób pozwalający później wykazać jej zakres.
Praktyczny wniosek: nie każda płatność wymaga zgody, ale każda nietypowa czynność dotycząca istotnego majątku, finansowania albo sporu wymaga wcześniejszego zatrzymania i kwalifikacji.
Komunikacja z nadzorcą i wierzycielami
W firmie powinien działać jeden kanał koordynujący kontakt z nadzorcą. Nie oznacza to zakazu rozmów księgowości albo prawnika z nadzorcą. Oznacza natomiast, że koordynator widzi wysłane dane, terminy odpowiedzi i podjęte decyzje. Dzięki temu zarząd nie dowiaduje się po czasie, że wierzyciel dostał inną informację niż ta przyjęta w propozycjach układowych.
Najprostszy rejestr komunikacji powinien zawierać datę, nadawcę, temat, dokumenty, oczekiwaną decyzję, termin i status odpowiedzi. Pilne zdarzenie warto przekazać w sześciu punktach: co się wydarzyło, kiedy, jakiej kwoty lub umowy dotyczy, jaki jest dokument źródłowy, jaki może mieć skutek i jaką decyzję firma proponuje.
Szczególnej kontroli wymaga komunikacja z wierzycielami. Osoba odbierająca telefon nie powinna obiecywać raty, daty przelewu, dodatkowego zabezpieczenia ani wyłączenia długu z układu tylko po to, żeby zakończyć trudną rozmowę. Taka deklaracja może być sprzeczna z propozycjami układowymi, cash flow albo zasadami przyjętymi dla innych wierzycieli.
W praktyce warto przyjąć trzy poziomy komunikacji:
- raport cykliczny dla danych zmieniających się regularnie, takich jak salda, należności i cash flow;
- zgłoszenie natychmiastowe dla pozwu, egzekucji, wypowiedzenia, utraty aktywa, istotnego sporu lub gwałtownego odchylenia płynności;
- karta decyzji przed nietypową czynnością majątkową, finansowaniem, ugodą albo ważną umową.
Decyzja organizacyjna jest jasna: jeżeli firma nie potrafi wskazać, kto może rozmawiać z wierzycielami i gdzie zapisuje ustalenia, trzeba wstrzymać indywidualne obietnice do czasu uporządkowania kanału komunikacji.
Czerwone flagi po otwarciu sprawy
Najbardziej niebezpieczne błędy nie zawsze wyglądają poważnie w dniu ich popełnienia. Jedna niezgłoszona reklamacja może zmienić status wierzytelności. Jeden przelew do historycznego wierzyciela może pozbawić firmę pieniędzy na bieżącą dostawę. Jedna sprzedaż aktywa bez wcześniejszej oceny może wpłynąć na majątek, zabezpieczenie i zdolność do wykonania układu.
| Czerwona flaga | Ryzyko | Decyzja naprawcza |
|---|---|---|
| Lista wierzycieli bez dokumentów źródłowych | błędny spis, pominięte zabezpieczenie albo niewłaściwa kwota | wstrzymać zatwierdzanie danych i przypisać dokument do każdej pozycji |
| Zatajony lub nieoznaczony spór | przekroczenie progu 15% może zostać zauważone zbyt późno | policzyć wierzytelności sporne i natychmiast przekazać korektę nadzorcy |
| Mieszanie długów historycznych z bieżącymi | przypadkowe przelewy i nowe zaległości operacyjne | rozdzielić koszyki według daty oraz podstawy powstania wierzytelności |
| Kilka wersji cash flow | plan i propozycje układowe opierają się na innych założeniach | wskazać jedną wersję obowiązującą i zachować historię zmian |
| Nowe zlecenie bez środków na wykonanie | wzrost sprzedaży tworzy kolejne nieopłacone faktury | wymagać zaliczki, etapować albo odmówić nierentownego zlecenia |
| Istotna czynność wykonana przed konsultacją | ryzyko braku wymaganej zgody i nieważności | zatrzymać realizację, przekazać dokumenty i uzyskać ocenę nadzorcy |
| Obietnice składane osobno wierzycielom | nierówna lub niespójna komunikacja podważająca propozycje | wyznaczyć osoby uprawnione do rozmów i wspólny komunikat |
| Czekanie z pilnym zdarzeniem do raportu tygodniowego | utrata czasu na reakcję procesową lub finansową | zgłosić zdarzenie natychmiast, a później ująć je także w raporcie |
Korekta błędu powinna być jawna. Jeżeli firma podała niewłaściwe saldo, nie wystarczy przesłać nowego arkusza bez wyjaśnienia. Trzeba wskazać, co się zmieniło, dlaczego, jaki dokument potwierdza korektę i które części spisu, planu lub cash flow wymagają ponownego przeliczenia.
Nie warto przyspieszać głosowania, jeżeli nieuzgodnione salda, brak informacji o zabezpieczeniach albo spory mogą zmienić pozycję wierzycieli. Szybkie wysłanie kart do głosowania nie naprawia błędnych danych. Może tylko przenieść problem na etap zastrzeżeń albo oceny układu przez sąd.
Praktyczny wniosek: jeżeli jednocześnie występuje kilka czerwonych flag, właściwą decyzją jest zatrzymanie kolejnego etapu, naprawa danych i ponowna ocena harmonogramu, a nie przykrywanie braków bardziej optymistycznym opisem.
Checklista firmy na pierwszy tydzień współpracy
Poniższy plan jest rekomendowanym rytmem operacyjnym, a nie terminem ustawowym. Ma doprowadzić do sytuacji, w której nadzorca otrzymuje dane możliwe do weryfikacji, a zarząd wie, które zdarzenia wymagają natychmiastowej reakcji.
| Krok | Zadanie | Kryterium wykonania |
|---|---|---|
| 1 | wyznaczyć koordynatora i osoby odpowiedzialne za finanse, umowy, spory oraz kontakt z wierzycielami | każda kategoria danych ma właściciela i zastępstwo |
| 2 | utworzyć jedno repozytorium dokumentów i jeden rejestr zmian | zarząd i nadzorca odwołują się do tej samej wersji |
| 3 | uzgodnić listę wierzycieli z księgami, wyciągami i pismami | różnice mają opis, dokument źródłowy i status sporu |
| 4 | zebrać mapę majątku, zabezpieczeń, egzekucji i umów krytycznych | wiadomo, które aktywa i umowy utrzymują przychód |
| 5 | przygotować cash flow na 7, 14 i 30 dni w wariancie podstawowym i ostrożnym | każda płatność krytyczna ma wskazane źródło pokrycia |
| 6 | zbudować kalendarz czterech miesięcy, dokumentów przygotowywanych 30 dni przed głosowaniem i terminów z pism | każdy termin ma właściciela i bufor na weryfikację |
| 7 | ustalić listę zdarzeń alarmowych oraz wzór karty decyzji | pracownicy wiedzą, czego nie wolno odkładać do raportu cyklicznego |
Po pierwszym tygodniu zarząd powinien odpowiedzieć na siedem pytań kontrolnych. Czy każda większa wierzytelność ma dokument źródłowy? Czy salda uzgadniają się z księgami i rachunkami? Czy spory zostały policzone wobec progu 15%? Czy firma ma środki na zobowiązania bieżące? Czy czynności planowane po obwieszczeniu zostały zakwalifikowane? Czy harmonogram czterech miesięcy jest realny? Czy plan, spis wierzytelności i cash flow korzystają z tych samych założeń?
Jeżeli odpowiedzi są pozytywne, można przejść do dalszych prac nad propozycjami i głosowaniem. Jeżeli choć jedna odpowiedź dotyczy braku, który może zmienić sumę długu, status sporu, wartość majątku albo wykonalność układu, brak trzeba zamknąć przed kolejnym etapem.
Najważniejszy wniosek dla firmy z Siedlec jest praktyczny: nadzorca układu nie zastępuje zarządu, księgowości ani osób prowadzących umowy. Potrzebuje od nich rzetelnego systemu informacji. Dobra współpraca nie polega na wysłaniu dużej liczby plików, lecz na tym, że każda istotna liczba ma źródło, każda zmiana trafia do właściwej osoby, a ważna decyzja jest oceniana przed jej wykonaniem.
